讀懂中國的消費升級，先看40年前的日本

本文轉自:峰瑞資本

作者：黃海

峰瑞報告第?13?期，我們來(lái)聊聊當下火熱的消費升級，并試著(zhù)從歷史中尋找答案。

太陽(yáng)底下無(wú)新事，消費升級也并不是什么新風(fēng)口。

中國當下?lián)屨夹陆挚诘谋憷陿I(yè)態(tài)、家居雜貨行業(yè)的精彩紛呈、時(shí)不時(shí)掀起波瀾的咖啡創(chuàng )業(yè)，以及開(kāi)始成為流行詞的柔性供應鏈，在上個(gè)世紀七八十年代的日本都發(fā)生過(guò)。

伴隨著(zhù)消費升級浪潮的，往往是本土化消費品公司的崛起。1972 年，日本十元店連鎖品牌大創(chuàng )生活館創(chuàng )立。同年，東京有了第一家全家便利店。兩年后，東京開(kāi)了第一家 7-Eleven 便利店。1980 年，日式連鎖咖啡店羅多倫 Doutor 在東京開(kāi)業(yè)，現羅多倫成長(cháng)為日本僅次于星巴克的連鎖咖啡館。1980 年代，宜家在多個(gè)國家所向披靡，唯獨在日本，敗給了本土家居品牌宜得利。此外，消費升級超級物種無(wú)印良品、優(yōu)衣庫分別誕生于 1980 年和 1984 年。

峰瑞資本持續看好消費升級領(lǐng)域的投資機會(huì )。我們研究鄰國日本 40 年前的消費趨勢，不是照貓畫(huà)虎或者亦步亦趨，而是為了抽象出底層邏輯——消費升級不等于貴；消費升級最大的機會(huì )是本土化；“性?xún)r(jià)比” 是可復制的模式，好品牌滿(mǎn)足用戶(hù)的感性訴求……希望能帶來(lái)啟發(fā)。

歡迎在文末分享你的看法。留言最走心、最能讓報告作者產(chǎn)生共鳴的那位朋友，將收到峰小瑞搜遍全網(wǎng)能買(mǎi)到的唯一一本全新的《下流社會(huì )》。書(shū)中展現的是 1990 年代及之后的日本社會(huì )。一個(gè)有意思的現象是，消費升級過(guò)后，日本人并不是都買(mǎi)貴的。社會(huì )是分層的，我們始終很難用一個(gè)詞來(lái)概括一個(gè)國家的消費趨勢，不論這個(gè)詞是消費升級還是消費降級。這本書(shū)對我們理解當下中國的消費發(fā)展趨勢可能會(huì )有幫助。

1970s-1980s 日本消費升級對中國當下的啟示

/ 01?/

為什么對標日本？

在全球范圍內，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)和投資是近 20 來(lái)年的事，消費升級要古老得多。它已經(jīng)存在了 40 年甚至更久。

中國當下正經(jīng)歷的、被視作新鮮事物的消費升級，在美國、日本等國家都發(fā)生過(guò)。美日兩國既是人口大國，也是制造大國，之后成為消費大國。從微觀(guān)上看，經(jīng)濟發(fā)展到相似程度，會(huì )有相似的公司出現。這是我們研究其他國家消費升級發(fā)生過(guò)程的意義。

在這篇報告里，我們總結、歸納日本七八十年代的消費升級，希望能對當下的消費升級有所啟發(fā)。

為什么選擇日本，而非美國？

相比美國，在消費升級發(fā)生的原因、發(fā)展過(guò)程等方面，中國與日本有更多相似性。

中日兩國的城市結構很像，車(chē)多道窄，餐廳等商業(yè)體密集，能夠給消費相關(guān)的商業(yè)模式提供機會(huì )。美國地廣人稀，開(kāi)車(chē)外出很方便，商業(yè)體的密度也不夠大。

中日的生活習慣、消費習慣也有相似度。以峰瑞投資的抹茶品牌關(guān)茶為例。抹茶最先發(fā)源于中國，流傳到日本，如今又在中國熱起來(lái)。

除了人文地理上的相似性，中國和日本在經(jīng)濟發(fā)展趨勢上也有相似之處。

兩國都經(jīng)歷過(guò)長(cháng)達 10 年以上的經(jīng)濟高速增長(cháng)階段，GDP 的復合增長(cháng)率達到 10% 左右。日本從 50 年代進(jìn)入高速增長(cháng)期，1968 年超越德國之后一直穩坐 GDP 世界第二的席位。直到 2010 年，中國超越日本成為世界 GDP 排名第二的國家。

隨著(zhù) GDP 的增長(cháng)，日本和中國相繼舉辦東京奧運會(huì )、大阪世博會(huì )、北京奧運會(huì )、上海世博會(huì )，積極地融入全球化體系。打開(kāi)國門(mén)的另一重意義是，許多國外品牌迅速涌入日本和中國，兩國本土消費品牌面臨全球化的競爭，消費者告別物質(zhì)匱乏時(shí)代。相比之下，美國在消費升級中基本上沒(méi)有外來(lái)品牌的 “入侵”。

經(jīng)歷十多年的經(jīng)濟發(fā)展，兩國又從高速增長(cháng)進(jìn)入到中速增長(cháng)階段。

日本從高速到中速的轉折點(diǎn)在 1975 年。1974 年的石油危機導致日本經(jīng)濟在當年負增長(cháng)。從 1974 年到 1990 年，日本的年化增長(cháng)率從 10% 左右跌到 5% 左右。中國則在 2012 年之后，經(jīng)歷 “新常態(tài)”，GDP 增長(cháng)率在 6%、7% 左右。中國現在和日本 1975 年到 1985 年的經(jīng)濟增速相近。

當經(jīng)濟進(jìn)入中速階段，消費升級才真正開(kāi)始。從匱乏到擁有不能叫消費升級，只能叫做 “我剛剛吃飽”，“我剛剛用過(guò)好的東西”。物質(zhì)豐富之后，消費者從當初的眼花繚亂變得 “處變不驚”，對很多事物失去了新鮮勁兒，消費審美需要升級，支出結構也有必要優(yōu)化。

我們現在熟知的日本的消費品公司，大多成立于 1970 年至 1980 年。1972 年，全家便利店、大創(chuàng )生活館、宜得利成立。1974 年，東京開(kāi)設第一家 7-Eleven 便利店。1980 年無(wú)印良品成立。1984 年優(yōu)衣庫成立。

人均 GDP 是我們在消費升級過(guò)程中經(jīng)常討論到一個(gè)經(jīng)濟指標。人均 GDP 達到 8000 美金之后，商業(yè)領(lǐng)域會(huì )發(fā)生很多神奇的變化。

日本大概在 1978 年達到人均 GDP 8000 美金，中國在 2016 年。日本 70 年代末消費占 GDP 的比重大概在 55%—60%，中國現在大概在 35%—40%，可見(jiàn)我們的消費需求還沒(méi)有被完全釋放。

在一個(gè)高速發(fā)展、欣欣向榮社會(huì )，民眾的消費取向相對統一。經(jīng)濟增速放緩后，階層差距增大，需求開(kāi)始分化。有人消費低價(jià)產(chǎn)品，有人購買(mǎi)奢飾品。消費者的地域分布、需求越來(lái)越多樣化。

舉例來(lái)說(shuō)，日本賣(mài)得最好的方便面有兩類(lèi)，第一類(lèi)是 700 日元（約 42 元人民幣）以上價(jià)位的方便面，賣(mài)給愛(ài)好健康的用戶(hù)。還有一類(lèi)是 300 日元（約 18 元人民幣）以下的方便面，銷(xiāo)售給中產(chǎn)階層以下的人群。這兩類(lèi)產(chǎn)品打的是不同的需求和不同的人群，都能賺到錢(qián)。

我們很難用三言?xún)烧Z(yǔ)概括當時(shí)日本的消費者和當下中國的消費者，但有意思的是，日本七八十年代的年輕人和中國的 90 后非常類(lèi)似。他們出生于國家經(jīng)濟高速增長(cháng)的中間時(shí)期，自出生起生活環(huán)境相對優(yōu)越。因此，他們有較強的消費欲望，在消費上更加大膽，也更加追求個(gè)性化。

插播一道思考題?Q：在社會(huì )分化的過(guò)程中，走輕奢路線(xiàn)的公司和主打便宜的公司，哪一種有機會(huì )做大？

/ 02 /

消費升級最大的機會(huì )是本土化??

伴隨著(zhù)消費升級浪潮的，往往是本土消費品公司的崛起。

中國和日本都曾經(jīng)歷過(guò)洋品牌大量涌入本土市場(chǎng)的階段。過(guò)去十年，必勝客、肯德基、麥當勞、聯(lián)合利華這些品牌曾經(jīng)在中國市場(chǎng)高速增長(cháng)。近年來(lái)國內的洋品牌增長(cháng)放緩，本土消費品公司嶄露頭角。這是一個(gè)此消彼長(cháng)的過(guò)程。

日本發(fā)生過(guò)一起本土公司打敗國際化巨頭的典型案例。宜家 1974 年進(jìn)入日本市場(chǎng)，由于產(chǎn)品不符合日本市場(chǎng)需求，在與日本本土品牌宜得利（NITORI）的競爭中漸處劣勢，1986 年，宜家退出日本市場(chǎng)，直到 2006 年，宜家才重新進(jìn)軍日本市場(chǎng)。

宜家在日本失敗的核心原因在于，日本家居行業(yè)有很強的本土屬性。

從銷(xiāo)售渠道來(lái)看，日本大多數家具店是小型店面，因為城市格局緊湊，土地資源有限。宜得利在上海的幾家店面，開(kāi)在購物中心不起眼的地方，大概四五層，500—1000 平米。而宜家在歐美地區會(huì )開(kāi)設幾萬(wàn)平米的大店，大店面延長(cháng)了顧客的消費時(shí)間，僅餐飲就占據宜家約 10% 的銷(xiāo)售額。

宜家以大賣(mài)場(chǎng)為主的銷(xiāo)售渠道形態(tài)歷史悠久，不太可能因為某一個(gè)海外市場(chǎng)就徹底改造這種銷(xiāo)售形態(tài)，于是給競爭對手留下突破口。

此外，從供應鏈管理、生產(chǎn)效率來(lái)看，日本家具公司的生產(chǎn)成本遠遠低于海外公司。曾經(jīng)，日本傳統手工生產(chǎn)模式和宜家在供應鏈管理上有差距，但日本家具公司借鑒宜家管理供應鏈的方式，降低成本，贏(yíng)得價(jià)格優(yōu)勢。

從產(chǎn)品風(fēng)格來(lái)看，宜家和宜得利雖然同屬于簡(jiǎn)約風(fēng)格，但北歐簡(jiǎn)約風(fēng)格大多是深藍色、深灰色，日本以木色為主。

根據宜得利打敗宜家的方法，本土公司能夠從銷(xiāo)售渠道、供應鏈管理、產(chǎn)品風(fēng)格中找到機會(huì )。

宜家在中國是否會(huì )有同樣的遭遇？

20 年前，宜家進(jìn)入中國市場(chǎng)，當時(shí)中國本土的生產(chǎn)能力、企業(yè)家團隊、資金格局等等不足以組建一家公司向宜家發(fā)起挑戰。如今宜家已經(jīng)在中國扎根 20 年，被打敗的可能性更小。

不過(guò)，國內的家具市場(chǎng)體量至少能夠達到萬(wàn)億。宜家 2017 年中國的銷(xiāo)售額為 132 億，只占家具市場(chǎng) 1% 左右的銷(xiāo)售額。因此，本土公司還有大塊的剩余市場(chǎng)可以爭奪。

除了家具之外，中國還有諸如餃子、肉夾饃、米酒、茶等本土化品類(lèi)。特別是茶?；谥袊奈幕瘍?yōu)勢和資源優(yōu)勢，可能會(huì )出現有影響力的本土茶品牌。

優(yōu)秀的消費品牌會(huì )有較長(cháng)的窗口期，不會(huì )像互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)口期那么短——一般就 3 到 6 個(gè)月。如果現在去投直播產(chǎn)品或者出行應用大抵已經(jīng)沒(méi)機會(huì )了，仗打完了。但在消費領(lǐng)域，可能還會(huì )有 5—10 年的窗口期。

日本已經(jīng)走過(guò)消費升級的窗口期，但在窗口期誕生的公司仍然有極大的影響力，并保持高速增長(cháng)，它們的發(fā)展上限非常高。

/?03?/

瞄準單身人士的錢(qián)包

日本消費升級第二個(gè)值得借鑒的點(diǎn)是個(gè)人化。

從 1970 年代起，日本社會(huì )個(gè)人化的趨勢愈發(fā)明顯。在日本，1 億人口中有將近 2000 萬(wàn)人過(guò)著(zhù)獨居生活。社會(huì )發(fā)展節奏越來(lái)越快，催生了少量、高頻的個(gè)人化消費行為。

個(gè)人化的趨勢促使很多新的消費公司誕生和發(fā)展。第一個(gè)體現是便利店的興起。

1970 年代初，日本從美國引入便利店的發(fā)展模式，以本土品牌全家（1972）和美國品牌?7-Eleven（1974）為代表的便利店業(yè)態(tài)迅速崛起。

在日本，便利店從 1970 年代興起到成為核心零售業(yè)態(tài)，只用了 20 多年的時(shí)間。如今便利店的零售額占日本的零售市場(chǎng)的 10% 左右，接近中國電商占零售總額的比例。

便利店在日本有今天這樣的地位，一個(gè)重要的原因是，和主要為家庭賣(mài)產(chǎn)品的超市相比，便利店做的是個(gè)人的生意，人們習慣于少量、多次地購買(mǎi)。

除了個(gè)人化的視角之外，數據顯示，從 1973 年到 1995 年，日本便利店的飛速發(fā)展與日本的人均 GDP 發(fā)展是同步的。1973 年，第一家?7-Eleven?成立。1987 年，日本人均 GDP 大概在 2 萬(wàn)美金，7-Eleven?突破 3000 家。1995 年，日本人均 GDP 達到高峰，4 萬(wàn)美金左右，7-Eleven?突破 6000 家。

個(gè)人化的第二個(gè)體現是自動(dòng)售賣(mài)機大受歡迎。自動(dòng)售賣(mài)機在日本 70 年代消費升級過(guò)程中的地位，相當于中國現在的外賣(mài)，都是滿(mǎn)足消費者快速就餐的需求。

日本自動(dòng)售賣(mài)機迎來(lái)爆發(fā)始于 1970 年大阪舉辦世博會(huì )。那年世博會(huì )參觀(guān)人數達 6422 萬(wàn)，突破世博會(huì )歷史紀錄。在解決數量龐大的參觀(guān)人群的飲食需求方面，會(huì )場(chǎng)里的自動(dòng)售賣(mài)機功不可沒(méi)。當年，全日本還只有 100 萬(wàn)臺自動(dòng)售賣(mài)機。1975 年，這個(gè)數量高達 300 萬(wàn)臺。這種增長(cháng)持續到 1990 年，自動(dòng)售賣(mài)機的數量達到 500 萬(wàn)臺后增速趨于平穩。日本大概有 1 億人，相當于每 20 人擁有 1 臺自動(dòng)售賣(mài)機。

那么，問(wèn)題來(lái)了：如果 20 人擁有一臺自動(dòng)售賣(mài)機是合理的密度，那中國有 13 億人，是否應該有 5000 萬(wàn)臺以上的自動(dòng)售賣(mài)機？日本便利店于 1973 年起步，我們現在的經(jīng)濟發(fā)展跟日本七八十年代有一定的相似性，便利店在中國的天花板有多高？

現在日本最大的餐飲公司是?7-Eleven，它在日本買(mǎi)了不計其數的盒飯，做便利店的同時(shí)做了餐飲。1975 年，日本餐飲業(yè)的市值大概不到 10 萬(wàn)億日元，1990 年左右接近 30 萬(wàn)億日元，增長(cháng)了 3 倍。當日本經(jīng)濟泡沫破裂之后，餐飲業(yè)進(jìn)入平緩期。

2017 年，日本餐飲行業(yè)的市場(chǎng)規模在 25 萬(wàn)億日元左右，接近 1.5 萬(wàn)億人民幣。中國的人口是日本的 13 到 15 倍，餐飲行業(yè)的市場(chǎng)規模大概是 3 萬(wàn)億人民幣，只是日本的 2 倍。

/ 04 /

更好更便宜，如何可能？

日本消費升級第三個(gè)重要的趨勢是 “更好更便宜”。消費者對于商品的價(jià)值與價(jià)格判斷力增強，供應鏈效率提升使得零售環(huán)節縮短，性?xún)r(jià)比增高。

消費升級的本質(zhì)是把更好的東西賣(mài)得更便宜，而不是更貴?！氨阋恕?指的是，跟我們心里預期價(jià)位相比，價(jià)格更低或者說(shuō)可以承受。打個(gè)比方，消費者本來(lái)要在飲食上花費 20% 的開(kāi)銷(xiāo)，但現在只花 15%，消費的品質(zhì)卻更好。

國內目前也有不少 “更好更便宜” 的產(chǎn)品。名創(chuàng )優(yōu)品有一個(gè)爆款產(chǎn)品是 9 塊 9 的零錢(qián)包?！?0 分”使用和美國品牌新秀麗同等品質(zhì)的材質(zhì)，但便宜很多。喜茶給顧客提供有新鮮水果和鮮茶調制的飲品，比國外咖啡品牌售賣(mài)的飲料價(jià)格低。

日本在消費升級過(guò)程中，以大創(chuàng )生活館、無(wú)印良品為代表的低價(jià)格、高品質(zhì)的品牌在 1980 年代開(kāi)始出現，并于 1990 年代經(jīng)濟泡沫破裂后持續逆勢崛起。

另一個(gè)符合更好、更可承受價(jià)格的典型品牌是優(yōu)衣庫。

優(yōu)衣庫把控品質(zhì)和價(jià)格的關(guān)鍵在于它所使用的 SPA (Speciality Retailer of Private Label Apparel，從商品策劃、生產(chǎn)到零售一體化控制的銷(xiāo)售形式) 模式把線(xiàn)下零售效率提升到極致。SPA 就是品牌商從頭到尾把控生產(chǎn)流程，從上游的采購原料、控制生產(chǎn)質(zhì)量，到下游的銷(xiāo)售、庫存控制、在線(xiàn)銷(xiāo)售、客服等環(huán)節全部自己做。

SPA 模式高效，但建立的過(guò)程比較復雜。優(yōu)衣庫、宜家、ZARA、網(wǎng)易嚴選、小米這些品牌都屬于 SPA 模式。我們來(lái)分析下 SPA 模式的特征：

第一，SPA 模式中供應鏈鏈條延伸至材料制造商。優(yōu)衣庫經(jīng)典的 Heattech 系列，穿起來(lái)很保暖，這種在原材料上的創(chuàng )新只有端到端的公司才能做到。小米也在把控產(chǎn)品的零部件，以滿(mǎn)足小米整個(gè)產(chǎn)品生態(tài)鏈的發(fā)展。

第二，SPA 模式下的品牌很少打廣告。宜家、ZARA、優(yōu)衣庫這些端到端零售的公司開(kāi)設的門(mén)店本身就是廣告。營(yíng)銷(xiāo)費用低，所以品牌能夠把更多的盈利返還給消費者，形成正向循環(huán)。

第三，SPA 模式中數據全鏈條打通。ZARA 一個(gè)門(mén)店產(chǎn)品的銷(xiāo)量可能第二天就會(huì )傳到西班牙總部。當一個(gè)零售品牌能夠做到能夠做到打通整個(gè)生產(chǎn)鏈條和信息鏈條，庫存管理這種零售中的核心難題會(huì )迎刃而解。

SPA 模式用可控的價(jià)格，給消費者提供有品質(zhì)的產(chǎn)品，獲得很高的消費者剩余（又稱(chēng)為消費者的凈收益，是指消費者的支付意愿減去消費者的實(shí)際支付量）。

SPA 模式在家居和服裝行業(yè)產(chǎn)生的效果顯著(zhù)，但是成功難度大，一旦做成了說(shuō)不定就是一國首富。優(yōu)衣庫的創(chuàng )始人柳井正多次登上日本首富之位，歐洲首富很長(cháng)一段時(shí)間是 ZARA 的創(chuàng )始人。

SPA 模式下的品牌很有生命力。人們會(huì )開(kāi)玩笑說(shuō) “百萬(wàn)年薪優(yōu)衣庫”，即使消費者的收入增長(cháng)，也還是會(huì )選擇優(yōu)衣庫。

除了 SPA 模式之外，基本款這種模式定位也在很大程度上幫助優(yōu)衣庫做到 “更好更便宜”，提升商業(yè)效率。

基本款能讓單個(gè) SKU 有更多銷(xiāo)量，容易形成規模效應，使得品牌商在原料商面前有更大的議價(jià)能力，更容易管理庫存。另外，基本款容易產(chǎn)生線(xiàn)上購買(mǎi)，因為它意味著(zhù) fits all，品質(zhì)穩定，與時(shí)尚趨勢關(guān)聯(lián)小，百搭，不太需要試穿。這能部分解釋優(yōu)衣庫在天貓的銷(xiāo)量要遠遠高于 ZARA。

在中國，能夠做到 SPA 模式的公司很少。中國的很多消費品牌是 “經(jīng)銷(xiāo)商品牌”，它們從經(jīng)銷(xiāo)商手上收錢(qián)，而不是直接向消費者收錢(qián)，本質(zhì)上它的客戶(hù)是經(jīng)銷(xiāo)商。信息反饋不夠通暢，導致品牌商在管理 SKU 時(shí)，不能夠很快響應消費者的需求。SPA 模式中，是沒(méi)有經(jīng)銷(xiāo)商這個(gè)角色的。

還有另外一種模式叫做 “紅星美凱龍模式”。它作為零售終端，收取品牌的場(chǎng)地租金，但是不直接把控產(chǎn)品。簡(jiǎn)單地說(shuō)，產(chǎn)品從生產(chǎn)到消費者手上，經(jīng)過(guò)了多層中間商，花幾萬(wàn)塊錢(qián)買(mǎi)一張床是常事。紅星美凱龍盈利很好，作為商業(yè)模式本身可行，但是它沒(méi)有把效率提升到極致。

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“性?xún)r(jià)比”是可復制的模式

好品牌滿(mǎn)足用戶(hù)的感性訴求

日本在消費升級方面第四個(gè)重要的趨勢，是重視滿(mǎn)足消費者的心理訴求和感性訴求。這其實(shí)很好理解。正如很多人對品牌的認知，就是情感附加值。

1970 年代初，電視機、洗衣機、冰箱、空調等大型家電商品在日本已經(jīng)普及。當物質(zhì)過(guò)于豐富之后，純粹物質(zhì)屬性的產(chǎn)品的重要性會(huì )下降，消費者會(huì )更傾向于購買(mǎi)小型產(chǎn)品或者精神屬性強的產(chǎn)品。中國目前也處于這樣的階段。

消費者渴望用小價(jià)錢(qián)買(mǎi)到能讓自己愉悅的產(chǎn)品，追求 “小確幸”，看重商品的附加價(jià)值所帶來(lái)的精神滿(mǎn)足。

如果我們從心理和感性訴求來(lái)分析基本款，它之所以在消費升級的過(guò)程中擁有這么強的生命力，原因是基本款是一種生活主張，表達著(zhù)一種普世的生活態(tài)度或者價(jià)值追求，隨性、不張揚、安靜，不 “自以為是”，容易引起白領(lǐng)或者中高學(xué)歷的人群的共鳴。

日本七八十年代消費領(lǐng)域中增長(cháng)最快的品類(lèi)是家居雜貨，十年間大概增長(cháng)了 10 倍。無(wú)印良品、大創(chuàng )生活館、東急手工店都屬于這個(gè)品類(lèi)。家居雜貨品類(lèi)低價(jià)、不占地方，能給消費者帶來(lái) “小確幸” 式的心理滿(mǎn)足。一個(gè)小相框，一束花就會(huì )讓家里變得很溫馨，很有調性。

除了 “小確幸” 之外，消費者還有其他方面的心理訴求。產(chǎn)品的品牌定位和消費者的心理訴求息息相關(guān)，比如，三只松鼠的品類(lèi)定位是堅果，情感定位是萌、可愛(ài)。江小白的品類(lèi)定位是白酒，情感定位是 “生活很簡(jiǎn)單”。

無(wú)止盡的個(gè)性化、追求自我是一種情感定位。比如，大家都穿耐克，我穿 PARTICLE FEVER (粒子狂熱)，展現我的個(gè)性和風(fēng)格。但我的個(gè)性是什么？什么樣的產(chǎn)品能凸顯自我？這類(lèi)話(huà)題本質(zhì)上是社會(huì )學(xué)問(wèn)題或者哲學(xué)問(wèn)題，不一定能夠通過(guò)購買(mǎi)消費品獲得答案，但是很多人會(huì )試圖通過(guò)消費來(lái)尋找答案。

其次，消費者追求永恒性的品牌。很多奢侈品牌通常會(huì )有幾百年的歷史，能營(yíng)造一種永恒高貴的感覺(jué)。消費者容易被高級品牌的永恒性吸引，所以時(shí)常會(huì )有 “復古熱”、“懷舊熱”。

另外，消費者會(huì )有焦慮感，有自我改造的心理訴求。消費者購買(mǎi)健身課程和使用知識付費品牌是兩種最典型的想要緩解焦慮的消費行為。

消費者的心理訴求很多，一個(gè)產(chǎn)品不需要滿(mǎn)足消費者所有的心理訴求，但必須能夠擊中某一點(diǎn)心理訴求才能發(fā)展得長(cháng)遠。

需要注意的是，“性?xún)r(jià)比” 不是一種心理訴求，而是一種模式，每個(gè)品牌都可以復制。但如果消費品牌突然從 “性?xún)r(jià)比” 轉換成滿(mǎn)足用戶(hù)某一方面的心理訴求，可能會(huì )把沒(méi)有這種心理訴求的消費者拒之門(mén)外。不過(guò)，每一種定位的選擇，不可能影響所有人。

所以，當品牌的用戶(hù)體量變大時(shí)，反而可能會(huì )在品牌上處于弱勢，不敢輕易定義品牌的情感召喚或者界定要滿(mǎn)足消費者什么樣的心理訴求。但是像 “納谷” 這樣的新品牌，可以大膽選擇維護忠實(shí)用戶(hù)，讓口碑傳播最大化。

無(wú)印良品是一個(gè)很好的滿(mǎn)足消費者心理訴求和情感需求的品牌。它背后的情感召喚是什么？

第一點(diǎn)，關(guān)注環(huán)境問(wèn)題。喜歡無(wú)印良品的消費者喜歡返璞歸真的美，不喜歡過(guò)度工業(yè)化的產(chǎn)品。

第二點(diǎn)，對日本文化的萃取和認同。無(wú)印良品成功地把日本禪宗文化的核心概念，比如無(wú)即是有、留白等等提取出來(lái)，變成品牌核心 DNA。它呼應了日本消費者本土化的心理訴求，其它國家很難復制。

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總結

最后，我們用日本家居雜貨行業(yè)來(lái)做總結，分析它的發(fā)展如何印證消費升級的趨勢，以及我們能夠借鑒的經(jīng)驗。

在日本，家居在 1980 年代復合增長(cháng)率極高，在所有行業(yè)中排第二，僅次于保險。家居雜貨源于日本本土文化。家居雜貨體積很小、價(jià)格不高，滿(mǎn)足了獨居人士的消費需求，而且能夠增添生活情趣、表達個(gè)性。

我們分析歷史上的消費趨勢，不是照貓畫(huà)虎或者亦步亦趨。我們回顧歷史是為了抽象出底層邏輯。一個(gè)在消費升級中能夠快速發(fā)展十年以上的行業(yè)，必然在某一方面呼應了社會(huì )發(fā)展的某種趨勢，才能與社會(huì )同步發(fā)展。希望日本消費升級的發(fā)展過(guò)程，能夠對我們有所借鑒。

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