馬云：聘請什么人決定小公司成敗，開(kāi)除什么人決定大公司成敗

2017湖畔大學(xué)開(kāi)學(xué)典禮，馬云多維度分析企業(yè)的使命、愿景、戰略、公司架構……

當然，馬云還提到中國大多數企業(yè)比較常見(jiàn)的問(wèn)題。比如：一些公司總是喜歡學(xué)習硅谷模式，制定一些不切實(shí)際的目標，找不到自己的定位，仇恨競爭對手等等。

馬云表示，如果將企業(yè)的戰略分為人的上半身和下半身的話(huà)，上半身就好比企業(yè)的使命、愿景、價(jià)值觀(guān)，這些是引導公司去哪里的關(guān)鍵因素；下半身則為企業(yè)戰略落實(shí)的重點(diǎn)，其中人才、組織、績(jì)效，這些腳下的配合是極為重要的。

人，如果上半身的大腦沒(méi)有思考清楚，那下半身走出來(lái)的路就是沒(méi)有方向性的，是歪的。上下無(wú)法協(xié)調統一，說(shuō)再多的戰略也是假的。

在公司的招人、用人方面，在湖畔大學(xué)開(kāi)學(xué)典禮上，馬云提到了以下六點(diǎn)：

心善，刀快，學(xué)會(huì )開(kāi)除員工

常言道，中國公司要開(kāi)除員工很難。馬云表示阿里貫徹一個(gè)觀(guān)點(diǎn)：心善，刀要快。要開(kāi)除一個(gè)員工，就直接開(kāi)除，最怕“拉鋸戰”。有時(shí)候開(kāi)除一個(gè)員工不需要找理由，可能對于員工本人也是一種幫助。

他特意強調一點(diǎn)，在公司沒(méi)有開(kāi)除過(guò)人的HR，不允許做招聘。雖然有點(diǎn)理想化，因為公司大了很難做到。但是如果讓一個(gè)沒(méi)有開(kāi)除過(guò)員工的HR做招聘的話(huà)，他可能因為不需要開(kāi)除不合適的員工做的很隨意，而只有開(kāi)除過(guò)員工的HR，在招聘的時(shí)候才會(huì )格外認真。

批評，直截了當是上策

有這樣一種情況是很多人感同身受的，那就是：當你想要批評一個(gè)人的時(shí)候，怕被批評的人傷心、難過(guò)、有情緒，所以選擇先大肆表?yè)P一番，然后再適當批評兩句。

這樣好么？很多時(shí)候這導致的結果是：把本來(lái)應該被批評的員工弄得云里霧里，出去以后都不知道自己究竟是被表?yè)P了還是被批評了。作為領(lǐng)導，找員工談話(huà)時(shí)一部分，是工作的一個(gè)職責所在，不然領(lǐng)導就應該被開(kāi)除。

有兩件事要格外注意：開(kāi)除人的機會(huì )不要錯過(guò)；高層管理進(jìn)公司第一個(gè)面對的人是老板。

選好料，招對人是關(guān)鍵

與其將時(shí)間更多的花費在員工平時(shí)表現的評比或者年終上，不如多花費時(shí)間在招聘上。招聘就如同選料，如果“料”取錯了，入職以后不管如何努力教導都沒(méi)有用。只有取對“料”，再加上嚴格的訓練，才有可能收獲好的人才。

招聘是最大的投資，不要迷信找最好的人，而是要找最合適的人。最好的人一定是在培訓和爭吵里面磨合出來(lái)的，天下沒(méi)有一個(gè)人招聘進(jìn)來(lái)是完美無(wú)缺的，新員工一定是需要磨合的。天下沒(méi)有完美的人，其實(shí)有才華的人都有點(diǎn)怪，在某一方面特別厲害的同時(shí)，就有另外一方面不太靠譜。

不給“白兔”生存的機會(huì )

在招聘上，有些人招比自己弱的人是一種本能。具有這種本能的人，招聘來(lái)的人比自己越弱越好，越弱的員工就越聽(tīng)話(huà)，能夠讓招聘的這個(gè)人有安全感。而這種情況會(huì )使得招聘的員工極不靠譜，全軍覆沒(méi)，也會(huì )被領(lǐng)導發(fā)現。

故而，聘請什么樣的人決定小公司的成敗，而開(kāi)除什么樣的人才是決定大公司的成敗。這是有區別的，小公司的成功可能是在于聘請了有能力的、正直的人，而大公司的成功在于開(kāi)除掉錯誤的人。

“白兔”，這類(lèi)不干活的好人如果不及時(shí)滅掉，會(huì )拖垮公司。一旦發(fā)現這樣的招聘人員，一定要及時(shí)開(kāi)除。那些特別會(huì )招聘的人，招來(lái)的人能力都非常強，這些招聘人員的格局好，境界高，要給這些人多一些機會(huì )。

輪崗，接班人制度的最好體現

不要認為自己年輕就不需要接班人，否則到了后面接班人一旦搞錯，你也年邁的無(wú)能為力了。任何公司、任何崗位都要有接班人制度，而輪崗是接班人制度最好的體現，公司越年輕越旺盛的時(shí)候就越需要接班人。

培養接班人要全面，每個(gè)月各個(gè)經(jīng)理都要準備業(yè)績(jì)匯報，但是領(lǐng)導可以不過(guò)問(wèn)業(yè)績(jì)，而是提問(wèn)其他相關(guān)內容，這是一種訓練。同時(shí)要強制性的不斷輪崗，兩到三年換一個(gè)崗位，目的就是希望接班人可以了解更多、發(fā)揮更多。

公司發(fā)展到一定規模，比如5-8年以上的公司，也要記住“用人要疑，疑人要用”。這不是因為老板要疑員工，而是因為制度要疑員工，多花時(shí)間在人身上才是最大的投資。如果招來(lái)的員工好，就會(huì )給公司帶來(lái)業(yè)績(jì)。

“常勝將軍”應該怎么用？

高端的管理靠文化，低端的管理靠制度。企業(yè)的最初階段一定要講情，否則沒(méi)有發(fā)展的空間，但是發(fā)展到一定程度以后，就要義來(lái)當先。很多人一起創(chuàng )業(yè)，最終分家，其實(shí)這是正常的。最怕為了留下誰(shuí)而特意留下某一塊業(yè)務(wù)，留下和公司戰略完全不吻合的業(yè)務(wù)。如果理念不能達成一致，離開(kāi)并不是壞事，要當斷則斷。、

諸葛亮揮淚斬馬謖，這個(gè)案例告訴我們最重要的一點(diǎn)是，重要項目不要交給常勝將軍，而是要派有30%輸的概率的將軍，因為這樣的將軍有敬畏之心，他會(huì )想到萬(wàn)一輸了怎么辦？

企業(yè)在做關(guān)鍵抉擇的時(shí)候，衡量對與錯的是使命感、愿景、價(jià)值觀(guān)體系和擔當的職責。而公司里面最危險的就是永遠成功的人，作為老板，一定要將其放在兩個(gè)不成功的位置上，如果他把不成功的位置做起來(lái)，才能稱(chēng)得上人才。反過(guò)來(lái)，一個(gè)屢屢失敗的人，你也要進(jìn)行思考，如果是因為運氣不好，就要分配給他一個(gè)運氣好的位置。

老板要不斷地思考這些問(wèn)題，考慮組織建設，人有問(wèn)題，組織也很關(guān)鍵。制度和人同等重要，人手不足的時(shí)候，可以用組織補充，人手充足的話(huà)，就可以進(jìn)行更換。所謂有舍才有得，勢頭不錯就分，勢頭不行就收，收了以后合起來(lái)，團隊人才進(jìn)行輪崗。

組織變革及其關(guān)鍵，每一次總結和反思都是企業(yè)的進(jìn)步。

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