企業(yè)成功了，狗屁都是戰略；企業(yè)失敗了，戰略都是狗屁？

戰略狗屁論：如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功了，狗屁都是戰略；如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗了，戰略都是狗屁?！?/p>

文章轉自：筆記俠；特約作者：王成。王成老師是知名戰略專(zhuān)家，具有數十年戰略咨詢(xún)經(jīng)驗。

封圖設計 | ?泉十七 ???責編 | kay

為什么好戰略可能會(huì )犧牲現在？

一、李善友教授的“戰略狗屁論”

李善友教授有一個(gè)“戰略狗屁論”。

他是酷6的創(chuàng )始人，酷6創(chuàng )業(yè)算不上成功，被盛大收購后，李善友就到中歐商學(xué)院去講課，教大家如何成功創(chuàng )業(yè)，他在中歐創(chuàng )業(yè)營(yíng)上講到：“如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功了，狗屁都是戰略；如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗了，戰略就是狗屁?！?/p>

（筆記俠注：王成老師最近看《吐槽大會(huì )》看多了，diss一下李老師，無(wú)惡意，純潔的學(xué)術(shù)交流。）

“戰略狗屁論”在中歐校友中頗受認同，以至于很多創(chuàng )業(yè)者開(kāi)始鄙視戰略。

“戰略狗屁論”有其二層道理，畢竟它反映了戰略以成敗論英雄的殘酷現實(shí)，以及戰略趕不上變化的無(wú)奈。偏激的言論往往讓大家記憶深刻，盡管它是錯的。

戰略狗屁論最大的問(wèn)題就是沒(méi)有將戰略視為一個(gè)快速學(xué)習的過(guò)程。

學(xué)術(shù)上，我們可以把戰略分為三類(lèi)：事前規劃的戰略、事后總結的戰略，以及處于這兩個(gè)之間的“自發(fā)涌現的戰略”。

從微信成長(cháng)史來(lái)看，微信其實(shí)是騰訊內部的“自發(fā)涌現的戰略”，還險些在內部被扼殺掉，在騰訊總部以及馬化騰眼中，并沒(méi)有對微信進(jìn)行過(guò)嚴肅科學(xué)的事前規劃，即使“微信之父”張小龍也沒(méi)有對微信在事前有準確的定義。

卓越企業(yè)的最佳行動(dòng)一部分是來(lái)自遠見(jiàn)嚴謹的戰略規劃，另一部分最佳行動(dòng)則是來(lái)自實(shí)驗、嘗試錯誤和機會(huì )主義。

把戰略區分為三種戰略，其實(shí)是在提醒我們的企業(yè)家，在戰略執行過(guò)程中需要保持開(kāi)放的心態(tài)，鼓勵依據變化創(chuàng )新而得的自發(fā)涌現的戰略，在審慎規劃、臨時(shí)應變、鼓勵創(chuàng )新之間求取平衡。

真正的好戰略往往是“自下而上”涌現出來(lái)的，比如騰訊的微信和小崗村的家庭聯(lián)產(chǎn)承包責任制。

作為企業(yè)家，有時(shí)候你是戰略“總設計師”，有時(shí)候你更要做好“總許可師”。正如鄧小平，他“許可”了小崗村的家庭聯(lián)產(chǎn)承包制，“許可”了年廣久的傻子瓜子，同時(shí)他也“設計”出了深圳特區。

如果一個(gè)企業(yè)始終堅持“事前規劃的戰略”，放棄了根據外部環(huán)境和競爭態(tài)勢的變化進(jìn)行快速調整和學(xué)習，這將可能會(huì )導致企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗。

在這個(gè)基礎上，我改進(jìn)了李教授的話(huà)：如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功了，往往是因為把“自發(fā)涌現的戰略”（這并不是狗屁）放到正式的戰略中；如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗了，“事前規劃的戰略”因為沒(méi)有快速調整而變成了狗屁。

二、戰略從朱熹時(shí)代已經(jīng)邁向王陽(yáng)明時(shí)代

從事前規劃的戰略、事后總結的戰略，到自發(fā)涌現的戰略，我們可以發(fā)現“戰略設計”和“戰略執行”不應該被生硬得隔離開(kāi)來(lái)。

戰略設計就是“知”，戰略執行就是“行”，很多戰略學(xué)家和朱熹秉承一樣的觀(guān)點(diǎn)，“論先后，知為先；論輕重，行為重?！?/p>

比如西里爾·利維奇寫(xiě)下《戰略第一執行第二》一書(shū)，拉姆·查蘭寫(xiě)了強調執行重要性的《執行》。

中化集團董事長(cháng)寧高寧在《建系統》一文中寫(xiě)道：

“前幾年有兩本小薄書(shū)在企業(yè)界流行，一本是《誰(shuí)動(dòng)了我的奶酪》，讓人們認識到奶酪隨時(shí)消失，戰略要不斷調整。

“第二本是《把信送給加西亞》，告訴人們接受了任務(wù)啥也別問(wèn)，讓你去送信連地址也別問(wèn)，保證送到才是好樣的，有執行力。

“這兩本小書(shū)都起了好的作用，但也有負面作用。其實(shí)戰略與執行兩者不能完全分開(kāi)?！?/p>

戰略是對未來(lái)的預見(jiàn)與選擇，是對未來(lái)成長(cháng)的時(shí)空布局。

在互聯(lián)互通的智能VUCA時(shí)代（vuca是volatility易變性，uncertainty不確定性，complexity復雜性，ambiguity模糊性的縮寫(xiě)），企業(yè)的戰略往往無(wú)跡可循，無(wú)標桿可追隨得出。

企業(yè)創(chuàng )新的方向進(jìn)入無(wú)人區，戰略的選擇往往是方向性的、探索性的，甚至是試錯性的，而不是來(lái)自預先精確的計算與戰略規劃。

正如任正非所言，“清晰方向是在混沌中產(chǎn)生的，是從灰度中脫穎而出，方向是隨時(shí)間與空間而變的，它常常又會(huì )變得不清晰，并不是非白即黑、非此即彼?！?

在VUCA時(shí)代，戰略制訂和戰略執行已經(jīng)不能像過(guò)去那樣涇渭分明。在戰略執行的過(guò)程中充滿(mǎn)了無(wú)數的“戰略再制訂”、戰略小步快跑、快速迭代。

讓我們想一想著(zhù)名軍事戰略家卡爾?馮?克勞塞維茨（Carl von Clausewitz）的警告：成功的戰略不可能有公式可套；沒(méi)有什么計劃在遭遇敵人后還有用。

基于此，關(guān)于“戰略設計”和“戰略執行”的關(guān)系，更如王陽(yáng)明的觀(guān)點(diǎn)，即“知行合一”，戰略設計和戰略執行應該是一體的。

知、行就好比是人的兩條腿，有先有后，交相并進(jìn)，才能到達目的地，“若一邊軟了，便一步也進(jìn)不得”。

因此，“知”、“行”本質(zhì)上就成為同一過(guò)程所展開(kāi)的兩個(gè)方面，相互交融，不相分離。

我不知道戰略大師明茲伯格是否學(xué)習了王陽(yáng)明的“知行合一”，但是他的觀(guān)點(diǎn)卻和王陽(yáng)明的驚人一致。

他在《戰略歷程》中寫(xiě)道：“有效的戰略要把行動(dòng)和思考聯(lián)系在一起……我們?yōu)榱诵袆?dòng)而思考，我們也為了思考而行動(dòng)，我們盡力把這些逐漸匯聚起來(lái)，這正是戰略學(xué)習的真正內涵?！?/p>

“戰略設計”和“戰略執行”可以分割開(kāi)來(lái)的前提是“前線(xiàn)信息能夠在不失真的情況下，集中發(fā)送給上級”，但是，這個(gè)假設很難實(shí)現，特別是在現在劇變的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。

我曾研究過(guò)許多毛澤東、蔣介石在戰爭時(shí)期的書(shū)信，毛澤東給下屬的許多電報最后一句往往都是“情況緊急、不必請示”，而蔣介石不是，他經(jīng)常越級指揮下達明確的戰略指示，這其實(shí)反映了兩人的戰略管理段位。

在復雜多變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，戰略制訂和戰略執行已經(jīng)不能像過(guò)去那樣涇渭分明，現如今，在戰略執行的過(guò)程中充滿(mǎn)了無(wú)數的“戰略再制訂”。

“戰略的制定者”必須執行戰略，同時(shí)“戰略執行者”也必須制定戰略，思想和行動(dòng)必須緊密聯(lián)系在一起才能協(xié)同前行。

這正是“知到真切篤實(shí)處即是行，行到明覺(jué)精察處即是知”。

三、好戰略需要規劃，更需要進(jìn)化

基于此，柯林斯在《基業(yè)長(cháng)青》一書(shū)中寫(xiě)道：

“高瞻遠矚公司是在模仿生物物種的進(jìn)化，我們發(fā)現達爾文《物種起源》中的這些概念，比任何講公司戰略管理的課本都能更好地說(shuō)明高瞻遠矚公司的成功之道?！?/p>

現實(shí)就是這樣，偉大的戰略往往不是規劃出來(lái)的，而是進(jìn)化出來(lái)。

但是，柯林斯的觀(guān)點(diǎn)并非全部正確：戰略的確是個(gè)進(jìn)化過(guò)程，但并不是達爾文的“自然進(jìn)化”過(guò)程，這樣太漫長(cháng)了，戰略進(jìn)化是需要變革和企業(yè)家干預的“變革進(jìn)化”過(guò)程。

變革進(jìn)化的挑戰就是，一家公司是一個(gè)復雜的自適應系統，它又嵌入更廣闊的商業(yè)生態(tài)系統中，該系統又嵌入更廣闊的社會(huì )環(huán)境中。

復雜自適應系統的關(guān)鍵特征就是我們無(wú)法準確預測其未來(lái)狀態(tài)。伴隨著(zhù)互動(dòng)、自發(fā)變化和系統反饋進(jìn)行多次循環(huán)，整個(gè)系統會(huì )發(fā)生難以預測的連續性進(jìn)化。

重大的變革大潮就像地震一樣，曾經(jīng)的戰略高地很快被夷為平地，新的戰略高地卻又拔地而起。

這種變革能夠打破既有的競爭優(yōu)勢，抹去原來(lái)的優(yōu)勢，并創(chuàng )造出新的優(yōu)勢！這樣的變革往往是新興企業(yè)的戰略機遇，同時(shí)也是大型企業(yè)的夢(mèng)魘殺手！

對于成熟的大企業(yè)來(lái)說(shuō)，不應該把這種變革所帶來(lái)的“破壞式創(chuàng )新”看做威脅，應該在早期就看到威脅的另一面：一個(gè)新世界，一個(gè)偉大的新增長(cháng)機遇。

變革是勇敢者的新世界。如何才能克服戰略惰性，獲得新的增長(cháng)機遇呢？成功的組織往往依照以下3個(gè)步驟來(lái)推動(dòng)戰略變革：

（1）忘記

困難不在于產(chǎn)生新觀(guān)念，而在于摒棄舊觀(guān)念。你要忘記舊業(yè)務(wù)的戰略定位、商業(yè)模式和核心能力，以及與之相關(guān)的“心智模式”，并認識開(kāi)展新業(yè)務(wù)需要新的競爭優(yōu)勢。

在商業(yè)領(lǐng)域，慣性基于過(guò)往環(huán)境所制定的過(guò)往戰略，盡管這些戰略已經(jīng)是過(guò)往了，但是企業(yè)仍在當下奉行并已經(jīng)深深滲透到了組織結構、業(yè)務(wù)流程、企業(yè)文化以及資源配置方式中！

“刻舟求劍”在日常生活中并不多見(jiàn)，但是在商業(yè)史上可謂比比皆是。變革，就是讓組織從過(guò)去中解放出來(lái)。

但是，這一點(diǎn)非常富有挑戰，組織具有強大的記憶根源，這樣的記憶源于本能：當我們面對新業(yè)務(wù)和新環(huán)境的不確定性時(shí)，我們的壓力提升，我們就會(huì )自然轉向熟悉的東西。

（2）借用

忘記并不是徹底隔離，你還要善于利用已有的資源?？逻_需要忘記，而新興的數碼相機公司卻無(wú)需克服根深蒂固的思維方式，因為他們沒(méi)有什么可以忘記的。

但是柯達可以借用，借用已有的資源與這些新興的公司競爭。但是必須克服這些矛盾：舊業(yè)務(wù)認為新業(yè)務(wù)會(huì )蠶食其收入，導致舊業(yè)務(wù)優(yōu)勢喪失，包括會(huì )毀掉原來(lái)的客戶(hù)關(guān)系、品牌形象等等。

同時(shí)新業(yè)務(wù)也會(huì )在前期虧損，很多公司與利潤掛鉤的績(jì)效考核和資源分配，也讓新業(yè)務(wù)無(wú)法擁有更多的資源。如果沒(méi)有內部充分的資源流暢性，很難形成快速變革的“快戰略”。

（3）學(xué)習

對于變革而言，學(xué)習是最重要的。學(xué)習是為了彌補“已經(jīng)知道”和“應該知道”之間的差距，如果不能有效忘記已經(jīng)知道的，將嚴重削減學(xué)習的努力程度和有效程度。

學(xué)習的內容很多，方法也很多，此時(shí)此刻，最重要的學(xué)習任務(wù)就是必須提高預測新業(yè)務(wù)業(yè)績(jì)的水平。

一開(kāi)始，對新業(yè)務(wù)的預測基本上就是胡亂猜想，經(jīng)過(guò)不斷學(xué)習，胡亂猜測會(huì )變成有的放矢的估計，逐步會(huì )變成靠譜的預測。

要相對靠譜的預測業(yè)績(jì)水平，你就必須系統思考市場(chǎng)容量和增長(cháng)速度、新進(jìn)入者、技術(shù)趨勢和價(jià)格水平。

這些非常具體，只有非常具體的預測數字才能和殘酷的現實(shí)做對比，不斷試錯的進(jìn)程是向未來(lái)最好的學(xué)習進(jìn)程。

在戰略轉型和組織變革上，我們需要向螞蟻學(xué)習，因為在面對環(huán)境的不確定性時(shí)，螞蟻擁有快速忘記舊路徑的能力。

螞蟻可以解決最為復雜的“物流”問(wèn)題，譬如進(jìn)行運輸路徑最優(yōu)化，當新環(huán)境出現時(shí)螞蟻可以快速地轉換角色，持續地尋找新路徑，為環(huán)境變化做好準備。這正是應對不確定環(huán)境的智慧。

四、戰略實(shí)驗：從活在當下到放下當下

在不穩定性和不確定性的量子世界，我們需要通過(guò)反復試錯來(lái)探索未知。

那些銳意進(jìn)取的企業(yè)家深刻認識到，創(chuàng )新在“混沌的邊緣和灰度的空間”發(fā)展得最好，他們將確定性的缺失視為進(jìn)行創(chuàng )意試驗和創(chuàng )新探索的機遇。

一個(gè)杰出的戰略領(lǐng)導者和一個(gè)杰出的科學(xué)家一樣，杰出的科學(xué)家會(huì )不斷探索前沿的科學(xué)，不斷開(kāi)展新的實(shí)驗和測試，不會(huì )僅僅圍繞著(zhù)已知的確定性知識開(kāi)展工作，否則他不會(huì )收獲任何名譽(yù)和榮耀。

在科學(xué)家探索前沿之際，他會(huì )對未知領(lǐng)域的事情形成一種推測，也就是一種假設，然后不斷實(shí)驗來(lái)證實(shí)或證偽。

戰略領(lǐng)導者也是如此，你既需要處理已知的領(lǐng)域，更需要探索未知的領(lǐng)域。同時(shí)，往往在未知的前沿領(lǐng)域，我們才能發(fā)現超越競爭對手及行業(yè)大鱷的難得機遇！

戰略的科學(xué)性恰恰就體現在它如科學(xué)一樣需要一定程度的“反復試驗”。

創(chuàng )新的戰略一個(gè)假設，不要期望它邏輯極其嚴謹，也不要苛求其萬(wàn)無(wú)一失。

隨著(zhù)試驗結果的逐步顯現，優(yōu)秀的戰略領(lǐng)導者就能夠理解什么可行、什么不可行，并據此對戰略做出相應的調整。其實(shí)，此時(shí)此刻的戰略更表現出其科學(xué)性。

案例：

蘋(píng)果公司副總裁羅恩·約翰森走馬上任，成為零售商杰西潘尼（J.C. Penney）的CEO，他新官上任三把火，其中一項戰略創(chuàng )新就是取消了優(yōu)惠券和折扣專(zhuān)區，引入品牌專(zhuān)賣(mài)店，并用先進(jìn)的支付技術(shù)取代了店內所有收銀員和收銀機。

但僅17個(gè)月后，杰西潘尼銷(xiāo)售下滑、虧損嚴重，約翰森為此丟了工作，公司也恢復了原來(lái)的經(jīng)營(yíng)模式。

如果杰西潘尼在推行戰略創(chuàng )新時(shí)，能夠像科學(xué)家一樣，充分進(jìn)行試驗，公司或許能及時(shí)發(fā)現顧客并不喜歡他們要做的改變。

美國第一資本金融公司Capital One就將“戰略實(shí)驗”視為一個(gè)核心流程，使該公司的創(chuàng )新能力呈幾何級增強。

其方法就是“邊測試邊學(xué)習”（test-and-learn），Capital One首先將客戶(hù)群分為數百組，針對不同組的客戶(hù)，營(yíng)銷(xiāo)不同價(jià)格的產(chǎn)品，從而測試不同客群對不同產(chǎn)品的接受度（興趣度）、NPV（用戶(hù)貢獻的凈現值）、壞賬率等指標，然后根據實(shí)際指標來(lái)調整產(chǎn)品策略、營(yíng)銷(xiāo)策略、風(fēng)控策略。

在任何一個(gè)時(shí)期，Capital One都在同時(shí)進(jìn)行上千種這樣的測試。

戰略實(shí)驗，就意味著(zhù)會(huì )有錯誤和失敗。很多硅谷的企業(yè)都歡迎有意義的、“學(xué)習性”的失敗，它們認為成功離不開(kāi)這些失敗的貢獻。

正如馬化騰所言，那些所謂的失敗和浪費，也是復雜系統進(jìn)化過(guò)程中必須的生物多樣性。

在這個(gè)過(guò)程中，我們一定要認識到長(cháng)期戰略和短期運營(yíng)之間的區別。

一項新的戰略即便被證實(shí)是正確的，往往在初期不會(huì )帶來(lái)好的運營(yíng)數據，比如盈利、現金流和其他指標。

好戰略在一開(kāi)始更可能帶來(lái)相反的一面，盈利下降、運營(yíng)效率指標下降，甚至虧損，這樣就會(huì )遭到很多經(jīng)理人的反對。

這個(gè)時(shí)候，就是戰略領(lǐng)導者最焦慮的時(shí)候，也是一種領(lǐng)導力的“熔爐”：你是放棄戰略，回歸到當下的運營(yíng)數據；還是繼續推行戰略，忍受當下運營(yíng)數據的下滑。

亞馬遜創(chuàng )始人杰夫·貝佐斯曾經(jīng)強調，新業(yè)務(wù)從“播種”到“結果”通常要經(jīng)過(guò)五到七年的時(shí)間。

面對遠處的未知迷霧，人很難擺脫短視的襲擾。

生活中我們推崇“活在當下”的理念，但是在戰略中，我們需要在一定程度上需要“放下當下”。戰略需要犧牲當下。好的當下運營(yíng)數據經(jīng)常讓你的企業(yè)進(jìn)入到舒適圈，貽誤好的戰略時(shí)機，甚至遮蔽你的遠見(jiàn)！

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