產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng )業(yè)邏輯，O2O的又一春？

傳統產(chǎn)業(yè)發(fā)現的這個(gè)新大陸就是O2O的2.0版本：不同于互聯(lián)網(wǎng)平臺的競爭策略，傳統產(chǎn)業(yè)開(kāi)始借助自身優(yōu)勢在與互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)融合方面圍繞其“專(zhuān)業(yè)”展開(kāi)跨界融合，打造了細分“區位優(yōu)勢”的行業(yè)壁壘。

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傳統產(chǎn)業(yè)逆襲，借力O2O項目轉型

傳統產(chǎn)業(yè)在吃盡中國近30年的改革紅利期后，也遇到了發(fā)展瓶頸。在面臨新經(jīng)濟浪潮時(shí)，一時(shí)手足失措，被打的措手不及。而創(chuàng )業(yè)僅兩年的企業(yè)市值百億美金登陸資本市場(chǎng)更是讓其目瞪口呆。不管是十年磨一劍還是三十年磨一劍，還未亮劍就被對面的90后高舉手槍給秒倒，被流量、用戶(hù)、粘性、復購率等新詞語(yǔ)弄得眼花繚亂。

于是，跌倒之后，開(kāi)始痛定思痛，痛而轉型，沒(méi)有技術(shù)含量，沒(méi)有人力資本，沒(méi)有資本加持，有的只是幾十年傳統產(chǎn)業(yè)的耕耘，于是開(kāi)始高仿一線(xiàn)城市的項目，步履艱難，有的四處苦瞇出路，兵敗山倒，有的直接放棄實(shí)業(yè)進(jìn)軍金融，成為天使投資人，投了一堆自己看不懂的項目，后繼乏力；有的看準了市場(chǎng)痛點(diǎn)，苦熬下來(lái)，沒(méi)想到，真熬到了明天!不管多少名詞概念，商業(yè)的真經(jīng)依然是買(mǎi)低賣(mài)高、利潤為王。沒(méi)有利潤支撐的模式，長(cháng)線(xiàn)的權益性資本也很難買(mǎi)單，消費者也無(wú)法獲得更高價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)體驗，直至資本和消費者轉身而去。

傳統產(chǎn)業(yè)發(fā)現的這個(gè)新大陸就是O2O的2.0版本：不同于互聯(lián)網(wǎng)平臺的競爭策略，傳統產(chǎn)業(yè)開(kāi)始借助自身優(yōu)勢在與互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)融合方面圍繞其“專(zhuān)業(yè)”展開(kāi)跨界融合，打造了細分“區位優(yōu)勢”的行業(yè)壁壘。

一家傳統制衣企業(yè)，在同行紛紛多元化（搞投資、做房產(chǎn)、拉基金）時(shí)，發(fā)現客戶(hù)需求在新經(jīng)濟形式下開(kāi)始發(fā)生變化，消費者的需求和購買(mǎi)習慣開(kāi)始發(fā)生分層和轉移，他們有的青睞新興的設計師品牌，開(kāi)始參與構思服裝的某個(gè)設計，并在各個(gè)平臺和媒體開(kāi)始分享，而這種各個(gè)社群的意見(jiàn)領(lǐng)袖很容易帶出批量的訂單。于是企業(yè)大刀闊斧，開(kāi)始推到重來(lái)，老板也頗為豪氣“與其被對手革命，不如跟市場(chǎng)自我革命”!他們從客戶(hù)那邊開(kāi)始導入訂制化，前臺門(mén)店和門(mén)戶(hù)網(wǎng)站升級，后臺系統和供應鏈系統、物流和客服系統也隨之大幅改造和升級，打造了業(yè)內獨具特色的C2B模式。前兩年的自我革命是痛苦的，大多數消費者的不理解、同行的恥笑、員工的人心浮動(dòng)，但梅花笑自苦寒來(lái)，自2013年開(kāi)始，企業(yè)開(kāi)始傲視群雄，不管是銷(xiāo)售收入、門(mén)店數量還是企業(yè)盈利都開(kāi)始翻翻。

當其他企業(yè)開(kāi)始模仿這家企業(yè)模式時(shí)，他們再次升級，開(kāi)始深度挖掘客戶(hù)的大數據，將其他強關(guān)聯(lián)平臺引入進(jìn)來(lái)，形成了“衣食住行”的“衣入口”，構筑了企業(yè)強有力的壁壘。更被當地作為雙創(chuàng )標桿，推向前臺。企業(yè)順勢而為，將自身經(jīng)驗變?yōu)橹R產(chǎn)品開(kāi)始外向輸出，成了集團強有力的盈利部門(mén)。

“產(chǎn)業(yè)運營(yíng)+資本運營(yíng)”的創(chuàng )業(yè)邏輯

這兩年國內的創(chuàng )業(yè)路徑，不同于以往的依靠自身積累慢慢滾動(dòng)發(fā)展，直至有機緣做強做大上市；現在的創(chuàng )業(yè)邏輯基本都是尋找和挖掘行業(yè)內或跨行業(yè)的痛點(diǎn)，組建聯(lián)合創(chuàng )始人戰隊，做產(chǎn)品原型，找天使投資人，資金到位后，開(kāi)始大面積推廣，上臺階上量，繼而以3個(gè)月或半年未融資周期，開(kāi)啟“融資-推廣上臺階-融資“的模式，貫穿全程的PR，不管是基于競爭爭奪用戶(hù)的考慮還是加強黏性增加消費者復購的考量，較之2000年前后的互聯(lián)網(wǎng)高潮，新經(jīng)濟浪潮這一波，資本開(kāi)始替消費者買(mǎi)單。

之前需要一輩人的時(shí)間才能鑄就的百億美金世界級公司，在這兩年，通過(guò)資本的加持，只需要2年，即可誕生。好像發(fā)現了創(chuàng )業(yè)的新大陸，這種模式和風(fēng)潮也激勵著(zhù)前赴后繼的創(chuàng )業(yè)者不斷進(jìn)來(lái)。

當這種創(chuàng )業(yè)邏輯與“風(fēng)口輪”充分結合后，產(chǎn)融一體的構想更加具有誘惑力：一般來(lái)說(shuō)，投資機構會(huì )將同行業(yè)上市公司的市盈率或市銷(xiāo)率打個(gè)流動(dòng)性的折扣，以此作為企業(yè)的估值。隨著(zhù)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)的崛起以及“互聯(lián)網(wǎng)+”對傳統企業(yè)的改造，我們在估值時(shí)一般遵循這樣的邏輯：凈利潤(E)=收入(S)-成本費用=用戶(hù)數(MAU)×單用戶(hù)貢獻(ARPU)-成本費用。不同的創(chuàng )業(yè)企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，有的處于拼命擴大用戶(hù)量的階段，有的處于絞盡腦汁讓流量變現的階段，有的處于每天琢磨怎么實(shí)現盈利的階段。

一般來(lái)說(shuō)，如果企業(yè)沒(méi)有E，可以投S；如果沒(méi)有S，可以投MAU，但最終還是期待流量能轉換為收入，收入能轉換成利潤。于是，大量的以獲取用戶(hù)為代表的O2O模式，大行其道，而獲取或奪取用戶(hù)的策略，由之前的物美價(jià)廉到免費直至到補貼，而這股風(fēng)潮直至現在也蔚然成風(fēng)。

傳統產(chǎn)業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)陷阱

未來(lái)已來(lái)，我們在選擇新的行業(yè)賽道起航時(shí)，創(chuàng )業(yè)企業(yè)也要規避兩種創(chuàng )業(yè)陷阱：

1、不要貿然的搞生態(tài)化布局。因為只有本身增長(cháng)乏力或內部創(chuàng )新不足才會(huì )尋求外部的資源整合，采用買(mǎi)買(mǎi)買(mǎi)的大買(mǎi)手策略。不管是互聯(lián)網(wǎng)的媒體屬性、社交屬性還是渠道屬性，還得依然回歸到偏好產(chǎn)品為王的消費者屬性上。

當年的GE在500強前十時(shí)，GE金融部一度高度膨脹，儼然可以構筑一個(gè)金融帝國，可是GE選擇了固守核心競爭力;現在的谷歌也是依托于其科技的核心，打造一個(gè)科技托底的集團公司，雖谷歌資本也四處布局，但都是服務(wù)于其核心科技。O2O項目，也是如此，不管科技或技術(shù)如何變化和迭代升級，消費者的本性不變——物美價(jià)廉體驗好!

2、能站著(zhù)把錢(qián)賺了，不要走歪門(mén)邪道。自從互聯(lián)網(wǎng)金融自高處滑落后，接棒的供應鏈金融成了新創(chuàng )項目的標配和變現的通道，許多圍繞B2B展開(kāi)的O2O項目也不管客戶(hù)和消費群體是否合適，統一都掛靠供應鏈金融，其中有些打著(zhù)供應鏈金融的幌子做著(zhù)返利的旁氏游戲。

年年歲歲花相似，歲歲年年人不同。資本是逐利而據的候鳥(niǎo)經(jīng)濟，哪里資源豐富、成本低廉、投資回報高，就飛到哪里。但只要創(chuàng )業(yè)企業(yè)，精準運營(yíng)好社區和社群，就構筑了資本的鳥(niǎo)巢，資本不管飛向哪里，家就在那里!O2O的快速切換和消費升級，像極了007電影的片頭，緊張刺激平緩過(guò)后，大幕才剛剛拉起!

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