劉強東的京東，曾經(jīng)備受質(zhì)疑，一方面自營(yíng)、自建物流的模式不為大家認可，另一方面就是十幾萬(wàn)人的公司如何管理。但是，京東硬是將十幾萬(wàn)人管理得井井有條，其秘密就在于劉強東的團隊管理。
劉強東的京東，曾經(jīng)備受質(zhì)疑，一方面自營(yíng)、自建物流的模式不為大家認可，另一方面就是十幾萬(wàn)人的公司如何管理。
但是，京東硬是將十幾萬(wàn)人管理得井井有條，這十幾萬(wàn)人還都成為了來(lái)之能戰、戰之能勝的鐵軍，要知道這十幾萬(wàn)人可是上涉及到高技術(shù)人才，下涉及到多是農民工的配送員、倉儲人員！
秘密就是劉強東的團隊管理！
最近，京東內部發(fā)布了《京東人事與組織效率鐵律十四條》?？粗?zhù)這些曾經(jīng)十分熟悉的鐵律，我思潮澎湃。
我印象最深的是，劉強東曾經(jīng)說(shuō)，公司不允許拖拉，對郵件的回復一定要快！即使你出國，也要下了飛機就回復，超過(guò)24小時(shí)不回郵件的高管，公司立刻開(kāi)除！
正是這些看似苛刻的鐵律，才讓十幾萬(wàn)的京東人成為鐵軍，才讓京東從默默無(wú)聞的小公司迅速崛起，成為比肩BAT的互聯(lián)網(wǎng)巨頭和零售巨頭！
讓我們一起看看劉強東是如何管理十幾萬(wàn)鐵軍的。
一、價(jià)值觀(guān)第一原則
京東秉承“價(jià)值觀(guān)第一，能力第二”的用人原則，通過(guò)能力、業(yè)績(jì)和價(jià)值觀(guān)體系量化標準評分，將所有員工分為五類(lèi)：金子、鋼、鐵、廢鐵和鐵繡。
- 價(jià)值觀(guān)很好，業(yè)績(jì)能力也很好的人，是金子；
- 能力、業(yè)績(jì)不錯，價(jià)值觀(guān)也不錯的人，是鋼，大部分員工屬于此類(lèi)；
- 價(jià)值觀(guān)不錯，但是能力稍差的，是鐵；
- 能力不行，價(jià)值觀(guān)也不行的，是廢鐵；
- 能力很強，但是價(jià)值觀(guān)不過(guò)關(guān)的，是鐵銹，是要堅決去除的。
公司倡導“80%鋼+20%金子”的團隊結構，以促進(jìn)團隊的穩定和發(fā)展。
二、ABC原則
公司在財權、人權、事權和問(wèn)責四個(gè)方面實(shí)行兩級決策或追溯制度，即除在審批權限設置中明確規定須經(jīng)多級審批的事項外，對于管理者一般決策應在其向上兩級中解決，如果涉及相應的風(fēng)險追責（例如貪腐，合規性要求等）也是向上追溯兩級。簡(jiǎn)單說(shuō)就是按照級別劃分，C級匯報B級，B級匯報A級。C級在財務(wù)審批、人事管理、日常運營(yíng)管理等方面提交的審批項A、B兩級應做出決策（除非涉及用戶(hù)體驗下降，則必須劉總審批方可執行）。
三、一拖二原則
對于所有加入公司的管理者，公司原則上不鼓勵過(guò)多引進(jìn)過(guò)去單位的下屬（公司特批群體雇傭除外）到其所管轄的部門(mén)工作（歡迎推薦到非本人管轄部門(mén)），以避免在公司內部產(chǎn)生幫派及小團體文化，降低公司經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險。如有必要，經(jīng)其所屬條線(xiàn)的CXO批準，最多可引進(jìn)兩個(gè)人。該原則同樣適用于所有內部異動(dòng)的管理者（組織架構調整引起的除外）。
四、Backup原則
所有總監級及以上管理者入職一年期滿(mǎn)時(shí)，必須從價(jià)值觀(guān)、業(yè)績(jì)、能力和潛力角度找到經(jīng)人力資源部和A、B兩級確認的、至少在三年內可以繼任其崗位的候選人。若未達到要求，公司在第二年將不給予該管理者晉升、加薪、股票授予和其他任何附加資源投入（比如領(lǐng)導或承擔新業(yè)務(wù)等）。如果在該管理崗位滿(mǎn)兩年仍然沒(méi)有繼任者，則該管理者必須離職。
五、No No No原則
對于其他部門(mén)、一線(xiàn)員工和客戶(hù)提出的與被要求人或部門(mén)工作職責范圍有關(guān)的需求，沒(méi)有事實(shí)或數據能夠證明他人需求是不正確的，不允許Say No。
對于涉及兩個(gè)“凡是”的要求， 應認真對待，不允許隨意說(shuō)No。 即“凡是涉及客戶(hù)體驗改進(jìn)的要求，凡是涉及公司未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展的要求”。如果針對涉及上述兩個(gè)“凡是” Say No , 必須報備被要求人的直接上級或部門(mén)負責人共同決策，才能Say No , 且相應“Say No”的郵件在發(fā)送給要求人的同時(shí)，應同時(shí)抄送給被要求人上級或部門(mén)負責人，該郵件將留存為records, 便于事后回顧和追溯。
公司提倡對管理者放權、授權。當業(yè)務(wù)出現問(wèn)題的時(shí)候，管理者能在自己權責范圍內解決的，可以不向上匯報。但不能刻意隱瞞信息，跟下屬說(shuō)“這事不能讓領(lǐng)導知道”。
六、七上八下原則
為適應公司快速發(fā)展的要求，滿(mǎn)足關(guān)鍵人才的大量需求，進(jìn)一步落地4S人才觀(guān)（Style/Stage/Speed/Success），針對價(jià)值觀(guān)良好，能力達到目標管理崗位任職資格要求70%以上的內部員工，尤其是年輕員工，大膽地予以提拔和任用。針對成熟業(yè)務(wù)及體系的經(jīng)理級及以上的管理崗位空缺，堅持內部?jì)?yōu)先的原則，要求80%以上通過(guò)內部提拔，給予內部員工更多的平臺、土壤和資源，來(lái)培養我們自己的核心管理隊伍。
七、九宮淘汰原則
公司每年從績(jì)效和潛力雙維度對內部人才進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，根據人才盤(pán)點(diǎn)九宮格位置實(shí)施相應的管理舉措。對于7、8、9格的高績(jì)效、高潛力員工給予重點(diǎn)發(fā)展、培養和激勵。對于2格（差距員工）與3格人員（基本勝任）通過(guò)調整崗位、輔導培訓等方式優(yōu)化改善，對于1格人員（問(wèn)題員工）嚴格執行淘汰。
八、兩下兩輪原則
所有管理者每年至少兩次下一線(xiàn)支援；所有管理者、P/T10及以上人員、產(chǎn)品經(jīng)理崗（技術(shù)研發(fā)類(lèi)）人員每年至少兩次去其他部門(mén)輪崗（其中至少有一次是去對口業(yè)務(wù)或協(xié)同部門(mén)）。每次輪崗時(shí)間不得低于一個(gè)工作日，上不設限。輪崗發(fā)起分為主動(dòng)申請和業(yè)務(wù)部門(mén)邀請兩類(lèi)，任何部門(mén)不得以任何理由（包括數據/信息保密等）拒絕他人的輪崗申請。
九、8150原則
設置機構要滿(mǎn)足一定數量的管幅要求，一般情況下，編制上管理人員含實(shí)線(xiàn)和虛線(xiàn)下屬的管理幅度不低于8人，僅在實(shí)線(xiàn)下屬多于15人時(shí)才能設置平級或下級部門(mén)。對于業(yè)務(wù)相對單一（如分揀、包裝、配送、客服等）的最基層部門(mén)，其管理者管理幅度應較大，在滿(mǎn)足管理幅度不低于8人的情況下，僅在實(shí)線(xiàn)下屬多于50人時(shí)才能設置平級或下級部門(mén)，或設置副職（限京東物流區域）。
十、24小時(shí)原則
所有管理者對于任何工作請示及需要批復的郵件24小時(shí)內必須回復。所有管理者必須保證電話(huà)24小時(shí)開(kāi)機并接聽(tīng)電話(huà)，保持溝通渠道的順暢。對于所有需求，所有員工需要在24個(gè)工作小時(shí)內解決，如因特殊原因確實(shí)有困難的，需要明確向需求方說(shuō)明解決時(shí)間表。
十一、會(huì )議三三三原則
內部會(huì )議要求會(huì )議核心內容不超過(guò)三頁(yè)PPT，會(huì )議時(shí)間不超過(guò)三十分鐘，決策會(huì )議不能開(kāi)超過(guò)三次。同一問(wèn)題超過(guò)兩次會(huì )議決策不了，就上升一級做決策，三次會(huì )議必須解決問(wèn)題。
十二、考核鐵人三項原則
所有員工/管理者的考核KPI都不超過(guò)三項，超過(guò)項列入警示或觀(guān)測項?？己薑PI全面簡(jiǎn)化，只聚焦最關(guān)鍵的驅動(dòng)因素，把精力放到最重要的事情上。
十三、內部溝通四原則
1、內部溝通時(shí)間分配“721原則”
管理者內部溝通要把70%的時(shí)間用來(lái)和下屬溝通，20%的時(shí)間和平級溝通，10%的時(shí)間和上級溝通。管理者最忌一味唯上，要多和團隊/協(xié)同部門(mén)溝通，以保證執行、促進(jìn)協(xié)同。
2、匯報講層級
工作匯報要按照ABC原則逐層匯報，避免越級匯報或漏級匯報。就算隔層上級A批準，直屬上級B沒(méi)有批準，報批也不能正式生效，從而保證決策的謹慎性和全面性。
3、溝通是平的
內部溝通是平的，不講求級別對等，尤其是跨部門(mén)溝通，要打破層級和官僚做日常工作溝通，保證溝通效率及有效性。
4、誰(shuí)牽頭誰(shuí)擔責
項目誰(shuí)牽頭，誰(shuí)就是負責人，就要對整件事情負責到底，就有權指揮、調動(dòng)全公司資源。項目小組的所有成員，無(wú)論在什么部門(mén)什么層級，只要是項目相關(guān)方，都要聽(tīng)從項目負責人的安排。項目如果出了問(wèn)題，最終責任由牽頭人承擔。
十四、組織五開(kāi)放原則
1、周報開(kāi)放
管理者提交周報時(shí)，除了抄送隔級領(lǐng)導外，如有涉及其他部門(mén)知曉、審批、業(yè)務(wù)合作或跟進(jìn)的事項，在不涉及敏感信息前提下，必須抄送給相關(guān)部門(mén)，便于協(xié)作，快速推進(jìn)業(yè)務(wù)，但也避免不相關(guān)部門(mén)的群體抄送。
2、例會(huì )開(kāi)放
所有一級及以上部門(mén)管理者必須開(kāi)放常規例會(huì )calendar（除涉及敏感內容外），其它部門(mén)總監級及以上管理者可以申請列席參會(huì )。在開(kāi)放名額范圍內（不超過(guò)參會(huì )人數的1/3），管理者不得拒絕其他管理者的列席申請。列席人員要嚴格遵守會(huì )議紀律和信息保密要求（除需要本部門(mén)協(xié)同/跟進(jìn)事項外）。
3、數據開(kāi)放
跨部門(mén)協(xié)同各方必須主動(dòng)分享其它部門(mén)可能會(huì )用到的相關(guān)數據，包括資源投入、項目進(jìn)展、業(yè)務(wù)管理或其它需要參考的關(guān)鍵數據（除涉及敏感數據外），以實(shí)現信息分享透明化。協(xié)同部門(mén)對協(xié)同方開(kāi)放的數據要嚴格保密，僅控制在必要知曉范圍。
4、戰略開(kāi)放
所有管理者都要向下傳遞公司戰略和部門(mén)戰略，促進(jìn)員工對戰略方向的理解和共識。公司的戰略思考和戰略舉措向所有員工開(kāi)放，各一級及以上部門(mén)的戰略思考和戰略舉措向本部門(mén)員工和協(xié)同部門(mén)開(kāi)放（除涉及敏感信息外）。
5、人才開(kāi)放
人才是公司共享資源，不隸屬任何部門(mén)或管理者，在全公司范圍內開(kāi)放流動(dòng)。管理者要服從公司整體的人才調配安排，支持人才內部流動(dòng)，優(yōu)先復用內部資源。員工在同一崗位服務(wù)滿(mǎn)一年即可申請內部異動(dòng)，現管理者不能以任何形式限制（除非證明會(huì )損害公司利益）。同一崗位服務(wù)滿(mǎn)三年，現管理者要主動(dòng)溝通員工發(fā)展需求，并推薦內部異動(dòng)機會(huì )。同一崗位服務(wù)滿(mǎn)五年，必須更換崗位。同時(shí)，公司嚴格禁止不健康的人才競爭。
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